Tout le monde, y compris les leaders, réagit différemment au stress, mais la façon dont les leaders répondent au stress affecte leurs équipes. Lorsque les leaders réagissent au stress avec insécurité, méfiance, hostilité ou retrait social, leurs attitudes et comportements peuvent causer des dommages significatifs à la sécurité psychologique de l’équipe.
La sécurité psychologique de l’équipe est la perception partagée de savoir s’il est sûr ou risqué pour les membres de l’équipe de se montrer authentiques les uns envers les autres. La présence de la peur, qu’il s’agisse des peurs d’un leader ou de la peur du leader, détruit la confiance et crée le sentiment que l’expression d’opinions ou d’idées différente de l’opinion du leader est dangereuse.
Beaucoup de gens voient les leaders comme ceux qui donnent des ordres et évaluent les autres ; cependant, les leaders qui réussissent à construire et à maintenir des équipes très performantes se concentrent sur la définition de la direction, le soutien aux autres et la cultivation de la sécurité psychologique. Le rôle de leader exige une conscience de soi stratégique pour comprendre et contrôler ses comportements dysfonctionnels, ou “dérailleurs”, qui peuvent surgir lors de stress, de surmenage, de fatigue ou d’autres situations où la gestion de soi a tendance à être compromise.
Nous aborderons dans cet article la façon dont il est possible de mesurer les facteurs de déraillement, les effets de cinq dérailleurs spécifiques sur la sécurité psychologique, et les moyens par lesquels les leaders peuvent améliorer la sécurité psychologique de l’équipe.
Dans les inventaires Hogan Assessments, le HDS (Hogan Development Survey) mesure les forces de la personnalité qui, lorsqu’elles sont surexploitées, peuvent devenir problématiques. La personnalité de chacun a des caractéristiques obscures – des comportements potentiels découlant des forces de la personnalité qui pourraient faire dérailler la performance ou l’attitude lors d’évènements particuliers. Un leader qui se soucie de la qualité, par exemple, pourrait surexploiter cette caractéristique, devenant obsédé par les détails du projet ou paralysé par la peur de prendre une décision incorrecte. Un leader qui valorise l’autosuffisance pourrait surexploiter cette caractéristique, apparaissant dur, distant ou indifférent aux membres de l’équipe. Bien que l’engagement envers l’excellence et l’appréciation de l’indépendance soient des qualités positives, sans modération, elles peuvent devenir des facteurs de risque qui peuvent fortement impacter les équipes ou nuire à la réputation d’un leader ou d’un contributeur.
Le HDS se compose de 11 échelles classées en trois groupes qui décrivent globalement les réponses au stress : s’éloigner des autres (retrait), aller contre les autres (antagonisme) ou aller vers les autres (conformité). La plupart des gens ont un ou plusieurs scores élevés, et ces scores élevés se produisent souvent au sein du même cluster.
Le cluster « S’éloigner » est défini par les échelles Versatile, Sceptique, Excitable, Précautionneux, Réservé et Nonchalant. Les comportements résultant de scores élevés sur ces échelles peuvent être particulièrement dommageables pour la sécurité psychologique. Parce que les comportements qui peuvent être mis en oeuvre dans ce cluster impliquent souvent d’augmenter la distance entre les personnes comme méthode pour faire face à l’insécurité, il peut êtrefacilement le déclencheur pour créer un espace où les gens craignent “le pire”. Caractérisés par un manque de communication ou une communication critique, les dérailleurs du groupe« Retrait » peuvent nuire à la sécurité psychologique en favorisant l’intimidation et en étouffant la confiance et l’ouverture.
« Vous m’obligez à exprimer de manière claire et nette à quel point je suis déçu de vous. »
L’échelle Versatile décrit des comportements allant du calme et de la stabilité à la volatilité et à l’explosivité. Parce qu’ils peuvent être enclins à des émotions intenses et avoir du mal à gérer la pression, les personnes ayant un score élevé sur l’échelle Excitable peuvent exprimer leurs peurs ou frustrations en semblant lunatiques, ayant tendance à surréagir ou montrant de l’agacement, de la tension ou du stress.
« Je suis maltraité et exploité, et je suis donc pleinement justifié de répondre en conséquence. »
L’échelle Sceptique décrit des comportements allant de la confiance envers les autres à l’attente de déception ou de mauvais traitements. Quelqu’un avec un score élevé sur l’échelle Sceptique a tendance à soupçonner que les autres nourrissent des motivations cachées. Ils peuvent sembler sombres ou défensifs et agir de manière répressive face à des affronts perçus.
« Je n’ai pas d’autre choix que de souligner tous les problèmes potentiels qui pourraient survenir, sinon vous apporterez des changements qui pourraient avoir des conséquences désastreuses. »
L’échelle Prudence décrit des comportements allant de l’ouverture à la réticence à essayer de nouvelles méthodes, technologies ou expériences. Très sensibles à la peur de l’embarras et de l’échec, les personnes ayant un score élevé sur l’échelle Précautionneux peuvent faire preuve d’hésitation dans la prise de décision, de paralysie par l’analyse ou d’obsession des détails. Elles ont tendance à éviter les risques.
« Vous dites que je ne vous écoute pas. Vous devez comprendre que si vous pouviez dire quelque chose qui m’intéresse, je vous écouterais. »
L’échelle Reservé décrit des comportements allant de socialement accessibles à socialement distants. Quelqu’un avec un score élevé sur l’échelle Reservé peut adopter un style de communication dur ou sévère et peut appliquer une politique de porte fermée. Leur attitude critique et indépendante peut nuire à la transparence et à la communication ouverte dont dépend la sécurité psychologique.
« La seule raison pour laquelle je vous ai ignoré est que vous m’interrompez toujours à un moment où vous devriez faire votre propre travail. »
L’échelle Nonchalant décrit des comportements allant de coopératif, coachable et de soutien à têtu ou secrètement rancunier. Ceux qui ont des scores élevés sur l’échelle Nonchalant peuvent sembler amicaux mais ressentir de l’hostilité, créant un doute sur leur sincérité. Leur irritabilité et leur résistance passive peuvent les faire paraître peu fiables.
En synthèse, le cluster « Retrait» décrit les comportements d’une personne qui peut être encline à des démonstrations émotionnelles, alerte aux signes de trahison, craintive de la critique, distante et non communicative, ou ressentant de l’autorité. Les dérailleurs « Retrait » peuvent devenir problématiques lorsque les personnes ayant des scores élevés sont soumises au stress ou arrêtent de se gérer elles-mêmes.
Un leader ayant une ou plusieurs de ces qualités incontrôlées aurait probablement du mal à cultiver la bonne volonté, la camaraderie et la confiance mutuelle nécessaires à la sécurité psychologique.
Il incombe aux leaders de traiter leurs peurs ou la manière dont leur comportement peut créer de la peur chez les autres. Les leaders peuvent améliorer la sécurité psychologique de leurs équipes avec leur propre transparence et leur volonté de changer.
Les modèles mentaux sous-jacents (appelés schémas MENTAUX ? ) reflètent les croyances fondamentales que nous développons sur nous-mêmes au début de la vie, ont tendance à encadrer notre interprétation des informations sociales. Par exemple, quelqu’un qui a vécu une trahison précoce pourrait craindre la déloyauté et même la percevoir à tort chez les autres. La force des schémas, les facteurs situationnels comme le stress et la culture organisationnelle influencent tous la probabilité que les dérailleurs émergent chez une personne ou un leader.
La conscience de soi stratégique (”strategic self-awareness”) est nécessaire pour surmonter les peurs. Un article de la Harvard Business Review décrit les peurs sous-jacentes comme « une force active qui entraîne des comportements improductifs ». Comprendre la mesure dans laquelle ces caractéristiques comportementales sont des forces et le point où elles commencent à causer un déraillement est donc un point-clé de développement pour tout un chacun, d’autant plus en situation de management .
En plus de surmonter leurs peurs individuelles, les leaders sont responsables de favoriser la sécurité psychologique et de réduire la peur au sein de leurs équipes. C’est un engagement continu, et ces étapes aideront.
L’évaluation de la personnalité offre une connaissance de soi unique et stimulante. Lorsque les leaders n’ont qu’une conscience partielle de leur comportements et attitudes potentiels, ils auront du mal à connaître la perception que les autres ont d’eux, freinant voire bloquant une stratégie de développement efficace.
Les leaders conscients de l’image qu’ils renvoient, de leurs forces et points d’effort peuvent apprendre à mettre en œuvre des changements comportementaux qui permettront à eux-mêmes comme à leur équipe de se développer au profit de tous.
Tout le monde a des comportements de déraillement, et tout le monde peut améliorer sa performance. Les leaders qui pratiquent la transparence créent une base pour la sécurité psychologique. Ceux qui assument leurs comportements et modèlent l’ouverture peuvent réparer ou renforcer la confiance : « Je suis désolé d’avoir été agacé avec vous ce matin. J’avais peur de perdre le contrôle du projet et j’ai laissé ma colère prendre le dessus. »
Le développement personnel est un cycle d’action, de reconnaissance et de réflexion. Le fondateur de Hogan Assessments, Robert Hogan, PhD, a écrit sur l’importance de la réflexion dans le développement du leadership : « Réfléchir aux résultats de nos actions nous permet de comprendre à la fois leurs conséquences et les raisons de notre comportement initial. Notre analogie est avec l’athlétisme, où le retour critique sur les performances passées est une constante, et où la répétition mentale est utilisée pour affiner et améliorer les performances futures. »
La modification comportementale à long terme vient de l’engagement d’un leader à changer, sa “mise en mouvement”. Cela peut souvent impliquer du coaching exécutif, des feedbacks réguliers des membres de l’équipe et des évaluations de la performance des stratégies interpersonnelles
Une stratégie interpersonnelle désigne l’ensemble des comportements, attitudes et approches qu’une personne utilise pour influencer, interagir, et gérer des relations interpersonnelles, tout en évaluant à quel point ces stratégies peuvent être efficaces ou contre-productives dans un cadre professionnel.
Les interventions comportementales sont plus susceptibles d’être efficaces lorsque les leaders ont abordé les peurs qui déclenchent leurs dérailleurs. L’adaptation peut devenir habituelle lorsque les leaders apprennent avec succès à interrompre leurs propres schémas de déraillement pour le bien de l’équipe.
Il est important de se rappeler qu’un leader n’est pas quelqu’un qui a toutes les réponses ou ne fait jamais d’erreurs. Un leader est quelqu’un qui accomplit des objectifs en facilitant la performance de l’équipe. Comme l’écrit Amy C. Edmondson, auteure de « The Fearless Organization », « Le travail du leader est de créer et de cultiver la culture dont nous avons tous besoin pour donner le meilleur de nous-mêmes. Et donc chaque fois que vous jouez un rôle dans ce processus, vous exercez du leadership. »