La question de comment identifier les talents dans une entreprise anime tous les départements des ressources humaines de toutes les sociétés.
Dans un contexte de profonde mutation du monde du travail, force est de constater que le sujet de l’identification des talents semble générer toujours autant d’interrogations.
Et depuis 15 ans ces questions me sont posées sous une forme relativement similaire, de la part d’entreprises de tailles, niveaux de maturité et de secteurs différents.
Avant toute chose, pourquoi ce sujet est critique et quels sont ses enjeux ?
Et surtout pourquoi a-t’on du mal à en parler clairement ?
Le capital humain est le premier levier de développement d’une entreprise.
Identifier au sein de son entreprise quels sont les talents à fidéliser, et en dehors de son entreprise les talents qu’il faut aller capter, est donc crucial.
Pourtant aujourd’hui dans la plupart des entreprises, le sujet est difficile à aborder car difficile à définir.
Pour savoir comment identifier les talents dans une entreprise, il faut déjà identifier les freins existants.
Le vrai problème c’est que personne ne semble se mettre d’accord sur la définition du talent.
Ou plutôt plusieurs définitions émergent, et le politiquement correct peut affecter la capacité à en parler librement. Dans certaines structures il est même impossible de prononcer le mot talent, et d’assumer qu’on cherche à les identifier.
Pour certains tous les membres de l’entreprise sont des talents, pour d’autres chacun a des talents distincts … mais certains tendent à surpasser les autres.
Enfin, une majorité des organisations se concentre en fait – en parlant d’identification des talents – sur le potentiel de leadership des individus. Qui sont celles et ceux que nous pouvons imaginer succéder aux dirigeants de l’entreprise. Et là, l’objectif est bien entendu d’identifier et de préparer ces individus.
Les enjeux de l’identification des talents sont donc à la fois multiples et stratégiques.
Se mettre d’accord au sein d’une organisation sur la définition du talent permettra d’apporter la clarté nécessaire à tous les niveaux (direction, RH, managers) pour pouvoir les identifier.
Avec cette clarté il sera possible au sein des effectifs d’avoir une vision claire objective et partagée des talents.
Et grâce à cette clarté il sera également possible d’aller évaluer les mêmes éléments chez des candidat.e.s et donc apporter de la cohérence dans la façon d’évaluer les talents déjà présents dans l’organisation et ceux prêts à la rejoindre.
Ce diagnostic permettra de mettre en place une stratégie de rétention ciblée, mais aussi un parcours de développement destiné à préparer ces talents à évoluer au sein de l’organisation.
Ainsi on réduira les problèmes récurrents de « trous dans la raquette » dans les plans de succession, amenant trop souvent à promouvoir des individus pas encore prêts au risque de les mettre dans des conditions d’échec, ou de systématiquement devoir recruter en externe sur les fonctions de direction (et là toutes les statistiques nous indiquent que c’est souvent beaucoup plus risqué)
Donc en résumé, c’est important pour savoir comment identifier les talents dans une entreprise !
Mais comment les définir et les identifier avec objectivité ?
C’est là toute la question.
Aujourd’hui les managers sont au coeur de l’identification des talents. Ils partagent avec les équipes RH lors des « People Reviews » leur identification au sein de leurs équipes.
Or n’ayant souvent pas de définition commune et concrète, n’étant pas formés à l’évaluation ni outillés… ils se sentent souvent peu équipés pour réaliser cet exercice et leur évaluation repose donc naturellement sur bon nombre de biais.
Ce qu’on constate au final c’est que les personnes identifiées comme des talents sont plus souvent les « favoris » de leurs managers, des personnes charismatiques, douées pour parler de leurs réalisations et leurs succès et se faire connaître … et les entreprises passent donc majoritairement à côté de personnes parfois plus discrètes mais ayant un plus gros potentiel à conduire des équipes au succès.
Donc comment pallier ce problème ?
Pour détecter des talents de manière objective, la 1ère étape, incontournable et non négociable, est donc de formaliser une définition, un référentiel avec des dimensions claires et connues de tous pour objectiver l’exercice d’identification.
Idéalement, cette définition n’est pas que de l’affichage, elle ne devrait pas changer à chaque changement de direction, car cela fragilise grandement ce processus qui s’inscrit dans la durée.
La 2ème étape est d’accompagner les RH et managers à l’appropriation de ce référentiel, et de les former sur la capacité à évaluer les équipes avec le plus d’objectivité possible.
En pratique, voici une méthodologie en plusieurs étapes pour établir un référentiel partagé et durable.
Avant de formaliser une définition des talents, il est essentiel d’obtenir l’engagement de l’équipe dirigeante. Organisez une réunion stratégique pour discuter de l’importance d’une définition claire des talents dans le contexte de vos objectifs organisationnels. Définissez ensemble les critères fondamentaux qui reflètent la vision de la direction quant aux compétences et aptitudes clés nécessaires à la réussite de l’entreprise.
Invitez les parties prenantes, y compris les acteurs des ressources humaines, les managers de premier niveau et les employés, à contribuer à la définition des talents. Organisez des ateliers collaboratifs pour recueillir différentes perspectives et garantir une approche inclusive. Ceci favorisera l’acceptation et l’adhésion générale à la définition établie.
Déterminez les compétences spécifiques qui contribuent le plus au succès de votre entreprise. Analysez les postes clés et identifiez les compétences uniques et transversales nécessaires. Cela permettra de définir des critères tangibles et de guider l’évaluation des talents de manière cohérente.
En vous basant sur les résultats des étapes précédentes, rédigez une définition claire et concise des talents. Assurez-vous qu’elle soit accessible à tous les niveaux de l’organisation. Évitez les termes trop techniques et privilégiez une formulation compréhensible par tous les collaborateurs.
Intégrez la nouvelle définition des talents dans les processus RH existants tels que le recrutement, l’évaluation de la performance et le développement professionnel. Assurez-vous que tous les intervenants comprennent comment utiliser cette définition dans leurs activités quotidiennes.
Organisez des sessions de formation détaillées à l’intention des responsables des ressources humaines et des managers. Fournissez-leur des outils pratiques pour évaluer les talents de manière objective, en mettant l’accent sur la compréhension des critères définis.
Communiquez de manière transparente sur la nouvelle définition des talents. Encouragez la rétroaction continue et soyez prêt à ajuster la définition en fonction des évolutions de l’entreprise. Cette communication ouverte renforcera l’engagement et la confiance des collaborateurs dans le processus.
En suivant ces étapes, vous jetterez les bases d’une définition commune des talents, favorisant une identification objective et un développement ciblé des compétences au sein de votre organisation.
Une fois cette définition créée et utilisée, il ne reste qu’une étape pour assurer l’identification la plus complète des talents au sein de votre entreprise : compléter votre approche interne avec un assessment center.
Même avec l’aide de votre définition des talents objective et cadrée, l’évaluation et l’identification des talents par les managers internes seront en partie incomplètes et biaisées.
Ce n’est pas de leur faute, mais le sujet de l’identification est vaste et requiert de la finesse et de l’objectivité pour bâtir une stratégie de talents durable et efficace. La culture de l’assessment n’est pas encore extrêmement répandue, or elle est le point central d’une identification solide.
Et dans certaines organisations globales, il est difficile de connaître et de repérer les talents ou de partager des données homogènes.
C’est pourquoi il est essentiel d’avoir plusieurs filtres dans votre stratégie d’identification des talents afin d’être sûr de ne pas faire le mauvais choix.
Pour ça, les assessment centers restent l’une des méthodes les plus éprouvées pour affiner et objectiver cette première évaluation.
Surtout que l’identification n’est que le point de départ qui doit à tout prix être suivi d’un accompagnement adapté (et idéalement individualisé).
Un assessment center apportera l’expertise nécessaire pour vous accompagner sur le sujet et vous éviter de passer plus de temps à classer des individus dans des matrices plutôt qu’à les développer.
En conclusion, vous avez maintenant toutes les cartes en main pour savoir comment identifier les talents dans votre entreprise et rendre cette identification plus objective.
